Da ist es endlich, das internationale und interdisziplinäre Projektteam, bestehend aus klugen und ambitionierten Ingenieuren und Business Developern aus Singapur, Malaysia, Indien, Polen, Brasilien, den USA und Deutschland, der ganze Stolz des Entwicklungschefs und mit jeder Menge C-Level-Attention.
Doch nach vier vielversprechenden Monaten stockt der Projektfortschritt, trotz allen Commitments und Agilitätsbekundungen geht nichts mehr voran. Im Gegenteil, gegenseitige Vorhaltungen kursieren („…die ________ sind absolut unzuverlässig!“, „…die _________ blockieren immer!“, „…die _________ sind arrogant!“), zwei wichtige Akteure verlassen das Projektteam.
Fiktion? Nein, so oder ähnlich trauriger Alltag in vielen international agierenden Unternehmen. Dabei hängen doch Wertschöpfung und Zukunftsorientierung vor allem anderen von gut eingespielten, einander vertrauenden und sich gegenseitig unterstützenden Teams ab – von Menschen! Verzögerte Entwicklungsprozesse und Markteinführungen, verschlafene Trends und Schadensersatzforderungen – die systematische und fahrlässige Unterschätzung der Bedeutung kultureller Diversität und der Risiken virtueller Kooperation kostet so manch ein Unternehmen Millionen.
Was also brauchen Mitarbeiter/-innen in international aufgestellten Unternehmen, um erfolgreich in internationalen, virtuellen Teams höchste Leistung zu bringen? Es ist grober Unfug zu glauben, nur weil Menschen „erwachsen“ und „professionell“ seien, würde „das alles schon laufen“. Dauerhafte Kooperation erfordert Vertrauen und eine gemeinsame Kultur. Diese lässt sich nicht verordnen oder per E-Mail-Anhang verbreiten. Kulturentwicklung erfordert Zeit und geschickte Moderation, damit sich eine kritische Masse an verbindenden Erlebnissen einstellt. Mitarbeiter/-innen müssen Gelegenheit haben, sich kennen und miteinander arbeiten zu lernen. Sie müssen die Zeit erhalten, sich auch in ihrer Verschiedenheit schätzen zu lernen, damit der Team Spirit auch dann noch hält, wenn es mal stressig wird.
Die Neurowissenschaften belegen immer eindrucksvoller, wie tief kulturelle Prägung im Gehirn verankert ist und so Wahrnehmung, Kognition und Affekt beeinflusst. Gleichzeitig ist es gut untersucht, dass Menschen umso mehr in angestammte Kommunikationsmuster und Arbeitsstile zurückfallen, je mehr sie unter Druck geraten. Und genau das ist der Nährboden für wertvernichtende Reibereien und Konflikte im internationalen Business.
Wirksame interkulturelle Mitarbeiter- und Teamentwicklung muss also nichts Geringeres leisten, als jenseits der kognitiven Ebene ran an die tief verwurzelten Muster der Wahrnehmung und Realitätskonstruktion. Relevante und clever gemachte Simulationen, gemeinsames Arbeiten an Fallstudien aus dem internationalen Business, moderiertes Aushandeln von Kommunikations- und Arbeitsstilen, das Sichtbarmachen von Perspektiven und Grundannahmen, Kulturschocks und Stresstests, mithin die Fähigkeit, sich stets neuen interkulturellen Herausforderungen anzupassen – all das sind Zutaten für effektive Teamentwicklungsmaßnahmen im interkulturellen Kontext und Investitionen in die langfristige Wertschöpfung der Organisation.
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